Tesla與Gogoro兩家電動車廠近期都「不務正業」， —在類似時間點建立自家電動車隊，大家都有個疑問，為何不好好賣車呢？
過去，我們以為特斯拉電動車要走高級房車市場，Model X, Model S都是主打這個路線，然而，事實已經證明這是不得不然的策略，因為特斯拉意識到全球電動車充電設備尚未到位，基礎建設也不足，沒有經過特殊的努力，電動車根本無從大規模落地。
Tesla真正的目標
特斯拉實際上是一間「能源公司」，而不是電動車。
越來越多跡象顯示，特斯拉早已放棄當一個傳統車廠賣車的角色，反而把公司戰略拉向能源公司為主軸，首先，以不惜得罪求全車主的方式 — 大降價來搶客，預估在 2019 年 Q2，全部三款車型（Model 3, X, S)的交車量將季增 51% 至 95,200 輛，創下新高，Model 3 將占全部銷量的 8 成。
出貨的多，比賣的好重要。
讓能源的充、儲能系統大幅擴展，才是特斯拉的終極目標。
賣車只是手段，圖中的商用電動卡車將是擴大生態圈的方式之一，但尚未開始供應。我認為，特斯拉的自動駕駛車隊將是關鍵殺手。
根據媒體報導，作風極端的特斯拉（Tesla）宣告將成立自己的自駕車車隊，馬斯克對自家自動駕駛技術有高度信心，預計明年，只要透過OTA（Over The Air，空中下載）更新，特斯拉的電動車就可真正做到無人駕駛的能力，並預告2020年，將會有百萬「機器人計程車」（robotaxi）上路。
這某程度代表了一件事：特斯拉要放棄賣車了！或至少賣車不會是集團未來獲利主要來源。
Robotaxi是一個無人駕駛計程車隊計畫，如果成真，那可以說人類多數的時間，不需要擺一台車在家中車庫，無人駕駛車隊，可以真正回應所有人類的「乘車需求」，不分晝夜，只要車子到得了的地方即可滿足。無人駕駛車隊的最終目標，是要消滅私家車的存在，把這個使用效率低落的場景掃進歷史。
聽起來很匪夷所思，等同是自己創造一個更強的敵人打自己，把特斯拉好不容易建立起的賣車模式再推翻，但奇怪的事，不只特斯拉在做， Gogoro也跟進。
Gogoro的改變
讓我先談到Gogoro商業模式的改變。
過去我說過，Gogoro初期是採取一種軟硬整合，雖自詡為能源供應商，卻實際跳進電動車市場裡，提供給消費者一台最佳體驗的電動車，讓硬體與軟體完美搭配，成為在電動車市場攻城掠地的利器，打得各家車廠不得不投入資源進入電動機車市場。
Gogoro為了推展自家的能源站標準，自行銷售電動車是必要的發展過程，先前Gogoro努力銷售自家研發生產的gogoro車系，如今，能源基礎建設已經完備，開始往能源事業出發。（註：Gogoro 於7/22正式宣布將 Gogoro Network 發展為全新的獨立事業體，專注提供開放式智慧電池交換平台以及智慧移動服務，加速將全世界各地的大型都會轉型成永續智慧城市。）
Gogoro 最近推出共享機車服務 GoShare。根據數位時代報導：
GoShare 共享機車服務將於今年 8 月中在桃園上線。Gogoro 執行長陸學森表示，這次繼智慧摩托車、電池交換系統後，第三個專案內容「GoShare」，從軟體、車輛、換電系統一手包辦，是全球第一個端到端共享車輛平台服務。GoShare採隨租隨還、以時間計費。明年更計劃擴展到歐洲、澳大利亞和亞洲市場。
一個建立自駕車車隊，一個建立租用的共享服務，兩家車廠，如今看似不以賣車為首要任務，這明顯不是巧合，但問題是為何有此策略？
電動時代的新商業模式
傳統車廠的商業模式很單純：盡量賣最多的車輛給消費者，並從每一台車中賺取收益，維修、顧客關係是售後服務的一環。電動車廠不走這條路。
電動汽車與電動機車最具代表性品牌，一家是美國的Tesla，另一家是台灣的Gogoro，兩家公司的策略不謀而合地走向能源供應模式。
持平而論，特斯拉與Gogoro真正的競爭力已經不是汽/機車本身，例如Toyota、Benz、保時捷都有各自全電動車上市計劃，Gogoro甚至還為Yamaha代工最新款電動機車EC-05，真正關鍵的電池專利，多數也落在Panasonic手上。
很弔詭，賣電動車，車卻不是競爭力核心。那電動車廠的核心到底是什麼？答案已越來越明顯，就是能源，以及背後的「能源基礎建設」。
為何新進電動車廠商，要修改過去傳統車廠已經證明成功的商業模式？
答案很簡單，因為透過網路，有機會賺的更多。網際網路革命帶來了全新的創業潮，我們看到Google、Facebook、Amazon科技巨擘的成功都不是建立在單一產品的銷售利潤，而是建立在使用者社群之上。
因為每個使用者都貢獻了資訊，帶給新進使用者更多價值，也吸引更多使用者加入。例如Gogoro會越來越瞭解車主騎車的一切，包括換電頻率、里程數，甚至行車路徑（從你在哪個換電站換電就能推敲出），進而優化換電系統，當系統越來越好用，又會有更多使用者願意加入。
當產品服務的使用者越來越多，伴隨著商業模式複製到世界各地市場，到達所謂奇點(Tip-point)時，平台價值就會呈現指數型上升。最終，該產業中第一名的平台將變得無可取代，先進者優勢會築起難以撼動的高牆，其價值是第二名永遠追不上的。
這種效應稱為使用者網路效應(User Network Effect)。
Google的搜尋引擎、Android手機作業系統、Facebook的社群網站與Amazon的AWS雲端服務，都大大得利於使用者網路效應。
新進的電動車廠商，包括Tesla與Gogoro都想創造出屬於自己產業的網路效應。
在電動車市場，無法完全複製Google、Facebook這種「輕資產型」創業。電動車產業需要有車子，要解決充換電的不方便，因此，需要更多「重資產設備」的投入，來把生態圈建立起來，網路效應才可能發生。今天，Tesla與Gogoro都投入了大量資源在重資產設備上，努力把電動車生態圈的底層建設架起，現在是全力想讓「網路效應」發酵的時間點。
很多人都誤解電動車市場，都拿過去傳統車廠的商業邏輯在解讀，我舉Gogoro為例：
市面上不少分析師說，Gogoro擴大結盟，與其他車廠合作造車，是因為自己單位製造成本居高不下，無法比得過傳統車廠成本的能力。這是可能因素之一，卻忽略了最關鍵的：為了擴大能源網路的滲透率。
從共享車隊Goshare計畫更能看出這點，是否從單一車輛獲得銷售利潤已不是主要目標，而是如何快速獲得大量使用者，並讓使用者高度黏著於服務上才是未來。我們可以看到未來住在桃園的通勤族，開始租用Gogoro來上班，而不是自己買一台機車，既要保養、又要付電費。
複製、擴張、再複製
可預見的未來，兩家電動車廠商會加速進入不同地區的市場，機車因為環境因素限制多，Gogoro應該會集中火力在歐洲特定國家、日本及東南亞。
一如Tesla及Gogoro進行的，電動車市場開發有三大步驟：
- 能源基礎建設的投入，然把過去奏效的商業組合（自產自售、低價搶市、同業結盟、自建車隊）複製，大幅搶佔市佔率。
為什麼傳統車廠無法踏進電動車市場？ 因為自有充電站的建設是一項需要耗費鉅資與人力的大工程，集團內部資源有限，光是要燒錢數年廣設充（換）電站，要徹底說服內部人士一定非常困難，所以電動車的政策也很難貫徹執行。
2. 針對市場特性調整，例如Gogoro在歐洲部分地區市場更早主打共享機車模式，而特斯拉在香港特別熱銷是有原因的，除了香港對電動車的資稅優惠外，在2016年的時候，特斯拉在香港已設有75個充電地點，其中10個是「超級充電站」，可以說香港是全球超級充電站密度最高的城市。
3. 再複製：將成功案例再複製於其他類型相似的市場地區。擴張的速度會越來越快，新增使用者增速也越快，規模經濟效果顯現，其單位客戶的運營成本越來越低。
傳統車廠，包括賓士、BMW、光陽等傳統的老大，在電動車領域開始腳步顢頇。當新進者開始不賣車，成立共享（或計程）車隊，讓電動車滲透率不斷提高，產生網路效應，一來一往之間差距就更拉開了。
這些傳統車廠，跟Nokia、Windows手機作業系統一樣，大有從落後到消失的既視感。到後來既沒有跟上電動時代的商業模式，舊有市場的領先地位又被電動車市場顛覆。我預估，不分電動汽車或機車，未來電動車市場會是贏者全拿，後進者喝湯的寡占市場。
未來，市場老大哥領先的幅度，會是老二老三無從追趕的程度。
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